來源：中國總會計師

中國電建集團國際工程有限公司總會計師 楊天福

電建國際作為集團核心企業，承擔著國際業務的集團管理職能，肩負著引領集團子企業發展國際業務的重任。楊天福介紹道，2016年，整個集團的國際業務進行了一次重組整合，制定了國際業務發展集團化、屬地化、國際化的“三步走”戰略。

由海外事業部和電建國際公司代表集團來整體管控國際業務。在資源方面著力實現集團化統一管理，主要體現在“統一戰略規劃”“統一品牌管理”“統一市場布局和營銷管理”“統一履約監管”“統一風險防范”五個統一的戰略要求。

電建國際在世界范圍內劃分出六個業務大區：中西非區、東南非區、中東北非區、歐亞區、亞太區和美洲區。六個區域分別負責一百多個國家的業務市場，按照集團化管控“五個統一”的要求，在屬地內行使區域業務經營管理職能。電建國際的屬地化發展勢頭良好，在國外管理的員工規模占到國資委管理央企在外人員總量的約10%。

依托集團化管控，從資源層面實現“集中力量，有效調配”；通過屬地化管理，從業務層面實現“精準對接，經營聚焦”?！叭阶摺睉鹇缘那皟刹椒謩e從宏觀與微觀上為第三步的全球化發展打下堅實基礎。談及集團國際業務管理的具體舉措，楊天福頗有心得：“我們的經驗就是集團化和平臺化?！蓖ㄟ^集團化和平臺化管理，實現資源協調統一管理，對外提高市場競爭力和資源利用效率，對內避免出現“多支槍打一只鳥”的無序競爭。

電建國際在履行平臺職能時，深度整合中國電建集團國際業務資源，立足國際業務發展實踐，采用“戰略+財務+關鍵經營要素”管控模式，實現戰略管控與經營管控相結合，從品牌管理、市場開發、財務指導、資金管控、稅務服務、風險管控、合規引領等方面切實為成員企業提供高質量、高效率、高水平的服務支持，穩步實現國際業務又好又快健康發展。在財務管理方面，統一項目核算、統一資金監管、統一納稅籌劃，致力于打造公司總部、區域總部和實施單位三位一體的財務資金稅務命運共同體，全方位為國際業務健康發展保駕護航，形成了具有電建特色的高效管理體系。

“我們在2016年定下目標，要通過五到十年的時間將集團打造成為一個全球化的公司。目前來看，在正確的戰略指導下，集團業務發展狀況良好，從2016年到2019年，業務更是一直保持兩位數增長?！痹凇睹绹鴩H工程新聞實錄》雜志每年對全球225家大型承包商的排名中，電建國際近幾年都名列前茅，行業影響力不斷提高。

國際化業務的千頭萬緒，更需要財務管理體系發揮企業經營“壓艙石”作用。不同區域的經營環境和國別情況各有不同，這對財管體系建設提出了更高要求。在楊天福的領導下，電建國際財務團隊于2017年啟動財務數字化平臺建設工作，通過業務流程梳理，推進相關業務流程標準化，打通實施單位和電建國際各項業務流程，實現了財務資金相關業務集中批量在線協同；2020年開始引入用友BIP新費控系統，實現境外機構的各項費用實時報銷，系統預置各項管控標準，境內財務集中實時處理，以80人規模的財務團隊管理全集團國際財務資金業務，并取得顯著成效。

電建國際作為電建集團國際品牌的實際管理單位，持有并管理著電建國際、水電國際、顧問國際等多個品牌，六大區域總部共70多個境外機構承擔著所在國別的營銷工作，境外機構日常費用是公司費用管理的重點。費控系統上線前面臨著管理架構和法人結構不統一、現有財務力量無法滿足為每一個境外機構配備財務人員、境外機構資金監控困難、費用報銷不及時及境外票據不規范審核難度大等問題。

為了應對困難，電建國際推動建設預算費控系統，統一報銷單據、統一管控標準、統一審核要點，真正實現境外機構費用的境內集中實時管控，徹底改變以往境外機構費用按月、按季度核銷費用的現狀。通過費用報銷與資金管理的創新式結合，實現境外機構資金余額實時監管；通過管理架構與法人機構分離，統一境內境外預算口徑及幣種，實現境內境外跨法人單位費用預算實時控制；通過原始單據影像化，實現所有費用票據的在線流轉、在線審核，大大提高了報銷效率及費用核算及時性；通過費控系統費用單據與總賬數據的綜合分析，實現實時數據展示，為業務部門及時掌握預算費用情況提供及時、全面、準確的支持。

境外項目資金通過國際公司歸集并集中，形成了國際業務“資金池”。財務資金部通過資金管理系統，實現了對上千個項目資金的有效管理。目前可以實現各項目不同幣種資金的全方位、精細化及閉環式管理。各實施單位按年度上報不同幣種資金計劃，按季度滾動更新，資金支付申請自動調取資金計劃數據，實現資金計劃的事前管控；通過銀行和用友的深度合作，打通銀企直連，為首家開通外幣銀企直連的企業，大大提高了資金支付效率；引入RPA機器人，實現手續費自動錄入、銀行流水及回單自動下載等功能，將財務人員從重復機械的基礎工作中解放出來，投入到更有價值的財務管理工作中。

海外項目核算面臨業務模式繁多、同一合同多個結算幣種、收款幣種與結算幣種不一致及匯率折算等問題。通過大力推進項目核算標準化，建立電建國際財務人員與實施單位項目財務人員緊密協同的工作機制，除個別獨立核算機構外，實現境外項目由境內財務人員統一核算，大大提高了項目核算的規范性和及時性。

電建國際作為集團對外經營平臺企業，承擔所有海外項目出口退稅工作。經過多年不斷探索完善，已建立起一套成熟、高效的出口退稅工作管理體系，并申請成為北京市出口退稅一類企業，享受先退后審的優惠政策，出口退稅率接近100%。不僅為境外項目履約提供了強有力的資金支持，同時大大減少了人力、財力等管理成本。

實時預算費控、“資金池”管理、核算標準化……楊天福大力推動電建國際財務部門不斷完善數字化財管體系，規劃新方向、提出新方案、解決新問題，在用友的協作支持下，財務管理水平不斷提升，輸出“全球一本賬、全球一套表”，實現全面自動風險監控，以數智之力打通業財融合關竅，實現財務業務一體化雙向促進，共同提升。

面對世紀疫情與百年變局疊加的外部環境，集團國際業務規模大、戰線長，受到的沖擊也非常大，但楊天福對發展前景充滿信心：“我們的制度優勢、競爭優勢、品牌優勢依然領先，行業地位依然穩固，冬天之后就是春天，相信電建國際未來能夠繼續引領行業的發展?！?/p>

苦練內功，以御外困。適應疫情期間業務量降低的客觀情況，團隊把精力更多投入到內部管理、內部控制和能力提升培訓上，為未來積蓄力量。由于財務工作的敏感性質，電建國際建立了成熟的財務人員常態化輪換機制，每四年（最多不超過六年）輪換一次；同時對納入公司內獨立設置會計機構的各級單位深入開展了資金管理內部控制和財經紀律執行情況專項檢查，并主動要求內部審計部門和風險管理部門聯合對財務資金控制體系的有效性進行檢查評估，并在公司黨委會匯報相關檢查評估結果。在費用報銷、境外機構費用管控、聘用咨詢服務機構等日常業務活動中，堅持財務資金底線原則，嚴明財經紀律。

不止內部管理，業務本身也要實現升級。為了踐行高質量發展要求，集團積極推動國際業務向著新能源轉型。2020年電建國際公司將火電電網部并入新能源部，從組織機構調整方面順應新能源轉型的形勢變化。在集團層面的推動下，新能源轉型速度快，成效顯著。根據中國機電產品進出口商會發布的《2021年中國企業境外電力項目簽約排行榜》，2021年中國“走出去”承包工程企業的新能源訂單中，中國電建的風電光伏電占比都超過了50%，市場控制力和影響力明顯增強。新能源業務風生水起，電建國際將積極響應國家政策戰略要求，不斷拓展業務區間，努力實現高質量發展。

開放大潮澎湃不息，數字化征程奔騰不止。邁步從頭越，攻堅兼克難，在楊天?？倳嫀煹念I導下，電建國際財務部門將不斷優化體制機制、應用數字化新技術、開辟發展新格局，助力集團穩固國際行業領先地位，爭勝更廣闊的國際市場，創造更大的發展成果。